mercoledì 16 febbraio 2011

APPLICAZIONE DELLA NORMA - CAP.6: GESTIONE DELLE RISORSE

Come dicevo nell’introduzione, la gestione delle risorse è molto importante in un’azienda, fortunatamente un po’ meno in un GDR.
In quest’ambito ricadono la gestione logistica e organizzativa del gruppo di gioco. In un sistema di gestione di un’azienda è la direzione che fornisce le risorse per il semplice fatto che ha potere di spesa. In un gruppo di gioco le risorse e l’organizzazione devono essere discusse tra tutti quanti (e se necessario coordinate dal Master): dove ci si trova a giocare? Quando? Se si gioca con miniature, chi le porta, chi le acquista? Chi porta cibo e bevande?
Come noterete, alcuni di questi aspetti sono banali e non richiedono di essere discussi, soprattutto se si gioca tra amici. Altri al contrario possono rivelarsi molto spinosi…
Un caso decisamente complicato è la gestione delle persone. In azienda la Direzione, o l’ufficio del personale con delega, sono gli enti preposti alla gestione delle persone.
Parallelamente, in un gruppo di gioco, questo aspetto tocca al Master. Quando dico che la questione è spinosa non lo dico a casaccio. In un’azienda la Direzione ha un potere gerarchico per cui può prendere decisioni sul proprio personale.
In un gruppo un Master non ha potere gerarchico: spesso un giocatore è anche un amico, e non lo si può “comandare” a piacimento.
Lasciando perdere la gestione di situazioni di conflitto, ci possono essere anche casi di gestione “logistica” delle persone che alla lunga rischiano di mandare a monte una campagna.
Ad esempio: ad inizio campagna si stabilisce che si gioca il lunedì sera, e tutti approvano. Poi però il giocatore X per problemi di lavoro il lunedì non garantisce la sua presenza e chiede di spostare al martedì.
Tutti approvano, tranne il giocatore Y che puntualizza che vanno bene tutti i martedì tranne quelli di Champions League perché deve seguire la sua squadra. Allora si va sul mercoledì, ma il giocatore X non può perché ha gli allenamenti di basket, il giovedì non può Z, ecc. ecc.
Quest’esempio serve solo a mostrare come un piccolo mutamento di una situazione vada a scombussolare tutti gli equilibri in un gruppo. Spesso le priorità di ognuno sono diverse, e non necessariamente giocare a un GDR sta al primo posto. E’ questione di scelte.
Cosa c’entra il Master in tutto questo? Deve coordinare e fare delle scelte a sua volta. Se applica un sistema di gestione e di monitoraggio della soddisfazione, è probabile che abbia sott’occhio tutti i malumori dei propri giocatori.
Nell’esempio sopra è probabile che molti giocatori lamentino il fatto che la presenza non sicura di X porti a cambiare spesso giorno di gioco o a saltare diverse sessioni: del resto è lui che ha spezzato gli equilibri.
Tuttavia X ci tiene a giocare, ma non vuole nemmeno rinunciare al basket. Insomma, da solo non farà mai un passo indietro. Eppure è un dato di fatto che le sue assenze pesano sul gruppo.
In un caso come questo il Master deve farsi, ahimè, carico della responsabilità di parlare a X, Y, Z e tutti gli altri, sondare gli animi, cercare soluzioni. E se di soluzioni non se ne trovano deve prendere delle decisioni, chiedere a X di farsi da parte, o a Y e Z di fare rinunce, o al limite sospendere il gioco.
Queste scelte non devono essere fatte in modo arbitrario, ma gestite con senno e diplomazia, basandosi sui riscontri emersi dai dati di monitoraggio di cui il Master è in possesso. Le decisioni devono sempre essere giustificate dall’evidenza dei fatti: solo in questo modo è possibile evitare ulteriori situazioni di conflitto.

lunedì 14 febbraio 2011

APPLICAZIONE DELLA NORMA - CAP.5: RESPONSABILITA' DELLA DIREZIONE

In un'organizzazione la Direzione deve evidenziare il proprio impegno per lo sviluppo e l’attuazione del sistema di gestione, assicurare una politica per la qualità, fornire gli obiettivi. In pratica prendere le decisioni.
Esiste un momento specifico in cui la Direzione fa il punto della situazione e pianifica i passi successivi: il Riesame delle direzione.
Durante questa fase vengono forniti alla Direzione tutti gli input necessari per potere prendere le decisioni, per fissare gli obiettivi, per pianificare i progetti, per fornire le risorse.
E’ un momento di confronto con il sistema e con i suoi attori.
Come si traduce nel gioco di ruolo?
Il Master ancora una volta è chiamato a interpretare il ruolo di Direzione. Il Master è di fatto colui che ha il potere decisionale e l’autorità nel gruppo. Colui che ha tutti gli elementi per supervisionare il sistema e per fissare gli obiettivi. E’ la figura che può riesaminare gli indicatori di processo e verificare che le azioni correttive e i progetti di miglioramento abbiano dato i propri frutti.
Ma non lo deve fare da solo.
Ritengo che sia importante tradurre il Riesame della Direzione in un momento di confronto con i propri giocatori.
Un momento per verificare che tutto il gruppo si stia muovendo nella stessa direzione, per essere certi che quelli che la strada che si percorre sia condivisa da tutti, che gli obiettivi siano comuni.
E’ un momento di confronto che può avvenire al bar tanto quanto prima di una sessione.
Non esiste una formula esatta per programmare un riesame, ma è bene che il Master preveda di toccare tutti i punti discussi nei capitoli precedenti soffermandosi in particolar modo su quelle azioni di miglioramento che possono aver modificato l’approccio del gruppo al modo di giocare.
Per esempio è lecito confrontarsi su argomenti tipo: vanno bene a tutti le regole di dialogo? La velocità di progressione è adeguata? Il tipo di avventure sono gradite?
In genere parte di questi aspetti vengono condivisi con i giocatori prima di iniziare una campagna, ma possono modificarsi in corso d’opera. Per questo è bene fermarsi periodicamente e verificare che le “politiche” scelte in prima istanza siano ancora condivise.
Da questo confronto possono nascere nuove esigenze, sia da parte del Master che dei giocatori, esigenze che possono diventare nuovi obiettivi. E così, la ruota continua a girare.

martedì 1 febbraio 2011

APPLICAZIONE DELLA NORMA - CAP.8: MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO; AUDIT (pt.3)

Prima di passare ad argomenti successivi, voglio soffermarmi ancora un momento su un esempio di azione correttiva, per dimostrare che queste ultime non devono necessariamente limitarsi solo agli aspetti di gioco, ma anche questione logistiche, di organizzazione o di gestione del gruppo.
Chiunque abbia fatto almeno una volta il Master, sa che ci sono giocatori che parlano poco, giocatori che parlano il giusto e giocatori che parlano *troppo*. Esistono giocatori con un tono di voce squillante, che soverchiano facilmente le parole dei compagni quando attorno al tavolo tutti s’affrettano a dichiarare le proprie intenzioni e si fa un po’ di confusione.
Allo stesso tempo esistono giocatori abitudinari/scaramantici: quelli che usano sempre lo stesso dado, che siedono sempre allo stesso posto, che fanno riti strani prima di ogni partita.
Questo preambolo serve a farvi riflettere sull’importanza della posizione di un giocatore rispetto al Master. E’ come a scuola nei compiti in classe o negli esami. La posizione attorno al tavolo conta.
Seppur involontariamente, il Master tende ad ascoltare con più attenzione chi è seduto alla sua destra o alla sua sinistra e gli sbraita nelle orecchie; allo stesso modo tende ad osservare con più probabilità chi gli siede di fronte.
Il risultato è che se chi siede di fianco è uno che parla troppo, nelle situazioni un po’ confuse sarà quello le cui parole “arrivano prima”, privilegiando i suoi dialoghi a quelli degli altri giocatori in posizione più “svantaggiate”.
Come ovviare? Provate a mischiare le carte, ad esempio tirando casualmente il posto a sedere attorno al tavolo. Potreste avere delle sorprese, e scoprire che il giocatore sempre taciturno di fronte a voi non era poi così taciturno…

Audit interno
Uno degli aspetti più famosi (e temuti) dei sistemi di gestione è il processo di audit, descritto nel capitolo 8.2.2 della norma ISO 9001.
Esiste un’intera norma, la ISO 19011, che si prefigge di fornire le linee guida per la conduzione degli audit, ma non è necessario per i miei scopi raggiungere questo livello di dettaglio.
Ma partiamo come al solito dalle definizioni: cos’è un audit?
L’audit (o verifica ispettiva) è un processo sistematico, indipendente e documentato per ottenere evidente dell’audit e valutarle con obiettività, al fine di stabilire in quale misura i criteri dell’audit sono stati soddisfatti.
Tradotto in parole povere, l’audit è un processo con cui si verifica la conformità del sistema a quelli che sono i requisiti del sistema di gestioni stabiliti dall’organizzazione stessa.
Semplificando ancora di più, l’audit è un processo per verificare se l’organizzazione sa quello che deve fare e lo fa secondo le regole che si è imposta.
Lo so sembra un discorso idiota, ma posso assicurarvi che in un’azienda non è così scontato che fissate le regole e le procedure ci si comporti di conseguenza, o viceversa che le regole e le procedure riportino veramente quelli che sono i processi di realizzazione del prodotto o del servizio dell’organizzazione.
Il compito dell’audit è quello di verificare a campione se ci sono difformità tra ciò che si fa e ciò che si dice di fare. Queste differenze, le non conformità, devono essere successivamente gestite dall’organizzazione (eventualmente tramite l’ausilio di azioni correttive) per “migliorare” il sistema.
Torniamo ora sul piano del gioco di ruolo. Fare audit su un gruppo di gioco di solito composto da amici ritrovatisi per passare qualche ora di svago con il rigore e il formalismo previsto dalla norma è oggettivamente eccessivo.
Tuttavia fare audit non è impossibile. Come al solito la figura del Master è quella che più propensa a vestire i panni del verificatore, ma non è da escludere che il testimone passi anche ai giocatori.
In cosa consiste una verifica ispettiva su un gruppo di GDR?
Dipende da ciò che desiderate verificare. Se dovessi attenermi alla norma, pianificherei un incontro con i giocatori in cui si affronta la conoscenza delle regole, o la conformità della documentazione (schede, moduli di valutazione, ecc.). Credo però che in pochi tollererebbero una cosa simile, e la sua utilità sarebbe limitata.
Ho preferito tradurre il processo di audit in una breve verifica della consapevolezza dello stato dell’avventura durante campagne di lunga durata.
In pratica, all’inizio di ogni sessione, prima di cominciare a giocare, il gruppo fa il riassunto della puntata precedente. E’ un procedimento che non ruba più di un quarto d’ora di tempo, che può sembrare noioso, ma risulta estremamente utile per rinfrescare la memoria, soprattutto se le sessioni sono distanziate tra loro di più di una settimana.
E’ inutile dire che se fosse solo il Master a fare il riepilogo diventerebbe la solita lezioncina a senso unico, e la verifica di quanto i giocatori/clienti sono immersi nella campagna andrebbe a farsi benedire.
Pertanto a inizio partita tiro un dado e scelgo casualmente chi ha il compito di riassumere gli eventi della precedente sessione. Cerco in genere di far raccontare circa un terzo della partita ad un giocatore, quindi rilancio il dado e faccio proseguire un altro, e così via.
Penso sia chiaro che il registro degli eventi presentato nei post precedenti è uno strumento eccezionale per aiutarsi in questa fase!
Infine, in occasione di particolare momenti della campagna, ovvero al termine di veri e propri “capitoli”, dedico circa mezz’ora ad un ripasso generale degli eventi principali, dei PNG più importanti, degli obiettivi conseguiti e da conseguire. E’ un momento di confronto affrontato con i giocatori per “cementare” i fatti cardine della campagna, in modo che nonostante il lungo periodo su cui si sviluppa nessuno si perda per strada pezzi importanti di trama.